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Estereótipos de gênero e liderança feminina: o paradoxo da "Dama de Ferro"

Apesar da sexo feminino Nos últimos anos, houve grandes avanços no mundo do trabalho, várias questões permanecem em aberto, questões que dizem principalmente respeito à disparidade tratamento entre homens e mulheres dentro da contextos de trabalho.


O PROBLEMA

As mulheres estão fortemente sub-representadas em comparação com os homens nas mais altas posições de poder e autoridade. Embora quase atinjam o número de colegas do sexo masculino em nível gerencial, estão dramaticamente ausentes nos conselhos das mais importantes organizações européias e americanas. Segundo dados de 2016, nos Estados Unidos as mulheres ocupam apenas um quinto dos assentos nos quadros das grandes corporações americanas, as chamadas Fortune 500. Na Europa, a situação não é muito diferente: as mulheres membros dos mais altos órgãos de decisão das principais empresas representam cerca de um quinto do total em comparação com seus colegas do sexo masculino. O número de mulheres entre presidentes e CEOs é ainda menor: le presidentes de mulheres Eu sou sobre o 7% do total, e apenas 5% dos diretores, de acordo com dados atualizados para 2017.
As mulheres que realmente vêm para ocupar altos cargos de liderança são, portanto, poucas. Quem tem, não tem uma vida fácil.

O PARADOXO

A primeira mulher a se tornar primeira-ministra no Reino Unido, Margaret Thatcher, esteve no poder durante os anos 80. Ela recebeu vários apelidos, incluindo a mais famosa "Mulher de Ferro" ("A Dama de Ferro"), mas também "Sua Malignidade", com a qual ela ainda é chamada hoje.
Essa caracterização dos principais líderes como mulheres frias e hostis é bastante difundida no local de trabalho, conforme relatado em inúmeras pesquisas em psicologia social.
Eagly e sua equipe de colegas lidam com questões há anos gênero e liderançae fornecer uma chave para entender o fenômeno com base em estereótipos de gênero. O estereótipo de gênero reúne todas as características que mulheres e homens, de acordo com uma percepção socialmente compartilhada, possuem ou devem possuir.

A mulher, de acordo com o estereótipo de gênero mais comum, lida com outras pessoas, busca relacionamentos positivos (ela é amigável e colaborativa), é sensível e possui boa inteligência emocional (intuitiva, compreensiva, perspicaz). Pelo contrário, o homem é competente, ambicioso, focado na tarefa, tende a assumir a liderança, é assertivo, dominante e racional.
Esses estereótipos de gênero, em comparação com estereótipos compartilhados socialmente sobre o papel de líder, fornecem dados interessantes. De fato, verificou-se que estereótipo de líder eo estereótipo do homem coincidem. Homem e líder, portanto, compartilham as mesmas características: os dois papéis são congruentes.
Obviamente, isso se torna um problema quando a mulher aspira a posições de liderança. De fato, se as mulheres mantêm seu papel de gênero, mostrando compreensão e empatia, elas fracassam no papel de líder, porque não se mostram suficientemente fortes e decisivas. Se, em vez disso, estão em conformidade com o papel de líder, fracassam no papel de gênero, sendo avaliados como frios e hostis, sendo rotulados de maneira negativa, assim como Margaret Thatcher. Em resumo, de acordo com essa perspectiva proposta por Eagly e colegas, as mulheres estão em condição de paradoxo, em que qualquer comportamento poderia comprometer sua posição como mulher ou líder, produzindo resultados negativos em qualquer caso.

SOLUÇÕES POSSÍVEIS

Como podemos sair desse paradoxo? Um dos meios mais eficazes experimentados nos últimos anos consiste em programas de desenvolvimento da liderança das mulheres.
Esses programas se concentram em:

  • No desenvolvimento das habilidades das mulheres;
  • Sobre a "conscientização" de organizações inteiras sobre estereótipos de gênero.
Atuar sobre os estereótipos de gênero é de fato o primeiro passo para resolver o problema, mas também é essencial agir em um nível mais amplo.

Nesse sentido, outras soluções identificadas foram:

  • Planeje cuidadosamente as práticas organizacionais internas (avaliações, promoções, uso de benefícios e prêmios, etc.)
  • Agendar intervenções de apoio ao desenvolvimento de carreira
  • Políticas sociais centrado na igualdade de gênero
Todos provaram ser intervenções válidas, se operadas em sinergia. De fato, a mudança nesse tipo de dinâmica só pode ser multi-determinada: é preciso agir de nível individual, organizacional e social para produzir uma mudança apreciável e duradoura.

Giulia Sica

* Notas sobre o autor.
Giulia Sica. Psicóloga, membro comum Psy + Onlus. Formado em Psicologia Clínica pela Sapienza, Universidade de Roma.

Referências:

- Betz, NE (2007), "Autoeficácia na carreira: pesquisa recente exemplar e direções emergentes", Journal of Career Assessment, Vol. 15 No. 4, pp. 403-22
Catalisador. (2016). Censo de catalisador 2016: Diretores do conselho de mulheres e homens (https://bit.ly/2ARRH2m)
- Clarke, M. (2011), "Avançando as carreiras das mulheres por meio de programas de desenvolvimento de liderança", Employee Relations, Vol. 33 Iss 5 pp. 498 - 515
- Egly, AH, Carli, LL (2008). Mulheres e o labirinto da liderança, Harvard Business Publishing
- Eagly, AH e Karau, SJ (2002). Papel da teoria da congruência do preconceito em relação às líderes femininas. Psychological Review, 109 (3), 573–598
- Serviço das Publicações da União Europeia: Relatório sobre a igualdade entre homens e mulheres na UE 2018 (https://bit.ly/2EIXkEr)
- Wong, A., McKey, C., Baxter, P. (2018) "Qual é o alarido? Gênero e liderança acadêmica", Journal of Health Organization and Management

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